1. 一份投标文件，三个专家各自读了一遍
一家建筑企业要投一个市政项目。投标文件要过三关：技术标看施工方案和进度安排，商务标看报价和付款条款，资信标看资质证书和业绩。招标文件里还有一章专门的废标条款，任何一条踩上都直接出局。
企业搭了一个会签助手，主代理拿着整份招标文件，把活分给三个专家：技术专家、商务专家、资信专家。三个专家各出一份审查意见，主代理汇总成一张会签表。
第一版跑了一个月，冒出三个问题。
重复劳动。招标文件两百六十页，三个专家各自把整份读了一遍。读完之后主代理发现，同一段废标条款被三个人分别引用过。
结论串了。商务专家在审查意见里写了一句话：「招标文件允许分两期付款，这是有利条件。」那是它自己的推测，写进了中间结论。技术专家拿到商务专家的意见之后，把这句话当成事实用在了自己的进度安排里，而招标文件原文其实写的是「付款方式按合同约定」，两期付款是商务专家猜的。
交接丢了东西。主代理交给资信专家的说明只有一句「技术标已审」。资信专家不知道技术标审出了三条待补材料，也就没提醒资质这块还有两条证书要一起补。等到交标前一天才发现。
三个问题出在不同环节：第一个多花了开销，第二个是上下文没隔离干净，第三个是交接单没写全。
2. 一件活该一个人干还是几个人分开干
2.1 分工的三种形态
多智能体（Multi-Agent）指的是把一件活分给几个角色去干。常见的形态有三种，差别在角色怎么定、活怎么分。
第一种是单个智能体加几个工具。角色只有一个，它自己判断该调哪个工具。绝大多数场景停在这一种就够了。
第二种是主代理带着几个专家。主代理负责拆活、分派、汇总，专家各管一块专业内容，专家之间不直接对话，都通过主代理。
第三种是专家团。多个专家围绕同一件事协作，可以互相看结果、可以交叉复核，还有可能互相挑错、迭代出稿。它会带来更多的沟通量和更高的开销。
| 形态 | 谁来拆活 | 角色之间通不通话 | 适合什么活 |
|---|---|---|---|
| 单个智能体 | 它自己 | 不涉及 | 一件事、一套判断、几步就能干完 |
| 主代理加专家 | 主代理 | 不通，都经主代理 | 一件活分成几块，每块要不同的专业口径 |
| 专家团 | 主代理或一个协调角色 | 通，可以互相看、互相改 | 交付物要求高，需要交叉复核才敢交 |
2.2 主代理、专家、专家团各是什么
主代理（Lead Agent）站在最上层。它拿到完整需求，拆成几块，决定每块派给谁，收齐结果之后汇总成一份交付物。它也是唯一一个看得见全局的角色。
专家是负责特定领域的智能体。它只关心自己那一块，拿到的是主代理给它的任务说明和必要资料，交回去的是结论和依据。
专家团是把几个专家放在一起协作，成员之间可以互相看结果。投标会签这种活，专家团的做法是技术、商务、资信各出一稿，再由一个复核角色把三稿放在一起找冲突：报价里的工期和技术标里的工期对不对得上，资信材料承诺的人数和技术标里安排的人数是不是同一批。
专家团不是越多越好。它比主代理加专家多出来的那一步是「互相看结果」，只有在几块结果之间会互相影响的时候才值得用。投标会签里工期和报价互相牵制，值得交叉看；三块内容完全独立的时候，比如同时写三份互不相关的说明材料，交给三个专家并行做完直接汇总就行，不用组专家团。
2.3 判断该不该拆的四个条件
拆之前先问四个问题，任何一条答「是」都有拆的理由。
这块内容是不是要一套独立的专业判断？技术标和商务标看的东西完全不同，各自的判断标准也不一样。
这块内容是不是要一批专属资料？资信标要用证书库，技术标要用施工规范，两批资料没有交集。
这几块能不能同时干？三份文件互不依赖，并行做完再合，比一件一件做快很多。
交付物是不是要交叉核对才敢交？投标文件踩一条废标条款就出局，这类交付物值得多一道复核。
四个问题里一个「是」都没有，就老老实实一个智能体干。拆开来只会多花时间、多花开销。
同样是「一件活拆给几个人」，行业不同，拆的粒度差得很远。建筑投标按标书类别拆，技术、商务、资信各成一块，因为三类内容各有各的规范，评标时也不是同一批评委在看；医院的会诊按科室拆，心内、影像、病理各出一份意见，因为判断依据来自不同的检查；金融机构的合规审查按规则条款拆，反洗钱、投资者适当性、信息披露各管一段，一套条款对应一套监管口径。拆的依据始终是「这几套判断标准是不是各自独立」，不是「能拆成几块」。
3. 角色之间的活怎么接
3.1 主从编排
主从编排（Orchestrator-Worker）是主代理和专家之间最常见的接法：主代理拆活、派活、收结果、汇总；专家之间不直接说话。
好处是可控。谁把任务发出去了、发出什么、收回来什么，全都记在主代理这一层，出问题顺着这条线查得下去。坏处是主代理这一层会累，专家越多、来回越多，主代理的窗口里堆的东西越多。
专家之间要通气的场景，常见做法是让主代理转达：商务专家把结论交给主代理，主代理再交给技术专家。多走一步，但每一步都有记录。
3.2 串行、链式与并行
三个专家之间的执行方式分两种。
串行（Sequential）是一件接一件：技术专家做完给商务专家，商务专家做完给资信专家。适合后一步必须看前一步结果的情况，比如资信报价要按技术方案里定的工期算。
并行（Parallel）是三个专家同时开工，做完再合。适合几块互不依赖的情况，投标会签里技术标、商务标、资信标的审查正好互不依赖，可以同时做。
并行省时间，但要多花一份合并的功夫：三个人可能引用同一段废标条款、可能对同一个工期给出不同说法，合并的时候要把冲突挑出来。串行慢，但中间结果一层层带上，冲突少。
实践中常用的是混合：三块并行做完，再由一个复核角色串行做冲突检查。
并行还要看资源够不够。三个专家同时开工，如果模型服务的并发额度只有两条，第三次调用就得排队，实际墙钟时间比算出来的长。并发额度小的时候，串行并不比并行慢多少，因为排队的时间省不掉。
三块标同时开工还是排着做，墙钟时间差多少
串行 · 一件接一件
- 技术专家审技术标和进度安排 · 12 分钟
- 商务专家等技术的工期出来再报价 · 9 分钟
- 资信专家等商务的报价口径再核业绩 · 7 分钟
- 合计墙钟时间28 分钟
- 中间结果后一步拿着前一步的结论往下走
每一步都看得见上一步的结果，代价是时长相加。
并行 · 三块同时开工
- 三个专家同时开始各审自己那一份 · 12 分钟、9 分钟、7 分钟
- 墙钟时间压到 12 分钟
- 合并这一道活主代理把三份意见并起来，再加一道冲突检查
- 冲突检查挑出的两处三个人引了同一段废标条款、工期一处写 180 天一处写 190 天
省下了十几分钟，多出来的是合并。
并发额度只有两条
- 模型服务的并发额度2 条
- 第三个专家排在队列里，等前两个之一结束才开工
- 实际墙钟时间17 到 19 分钟
额度小的时候，串行和并行差得不多。
互不依赖的三块可以同时开工，要给得起并发的额度。
3.3 评审与迭代
交付物要求高的时候，常见做法是加一个评审角色：出稿的角色先出一版，评审角色按清单挑问题，出稿的角色改一版，来回一两次。
这一招管用，前提是评审清单写死了。清单要写具体项，比如「报价里出现的工期必须与技术标一致」「每一份资质证书都要标注有效期」。评审角色拿着这种清单看，才挑得出来。清单写成「把质量检查一遍」，它会给出一些听起来对但落不了地的意见。
清单可以照着这四条起：报价里的工期必须与技术标一致；每一份资质证书都要标注有效期，并且在资质库里查得到；投标文件里出现的每个数字都要能追到招标文件或内部模板的出处；废标条款逐条对照，每条给出「已满足 / 不满足 / 不适用」三种结论之一。条数控制在十到二十条，太多评审角色会挑花眼，太少会漏项。
来回几轮要定上限。常见的是两轮：第一轮挑问题，第二轮确认修改，两轮之后还有问题就转人工。不设上限的迭代会一直改下去，开销不可控。
4. 每个角色看到的东西不一样
4.1 上下文隔离
上下文隔离（Context Isolation）指的是每个专家只拿到自己那一份资料和任务说明，不看别的专家的过程和结论。
上面那家建筑企业的第二件事就出在这里：商务专家的推测句进了中间结论，技术专家看见之后当成了事实。如果技术专家拿到的只是主代理给的任务说明和招标文件原文，那句推测根本进不了它的窗口。
隔离带来两个好处。一是省，每个专家只读自己那一部分，不用把整份招标文件重复读三遍。二是准，一个角色的猜测不会被另一个角色当成前提。
4.2 结果怎么汇总
专家交回来的东西有两种粒度。
交结论是只交一段话的结论加依据，比如「技术标有三处待补：施工进度表、项目经理证书、安全预案」。它省开销、省窗口，适合结论本身就是交付物的情况。
交产物是把手上的东西整份交回来，比如资信标整理好的材料清单。它占地方，但下游要接着加工的时候离不了。
怎么选看下游怎么用。下游只需要知道结论，交结论；下游要接着改、接着拼，交产物。投标会签里，三个专家交的都是结论，材料清单这种产物只在需要往投标文件里拼的时候才交。
还有一条折中做法：交结论的同时附一段不超过 200 字的推导摘要。它占的地方不多，但主代理能看出来这个结论是怎么得出来的，出问题时不用回头追问那个专家。
不隔离和隔离，专家的窗口里多出什么
左边 · 不隔离
- 技术专家的窗口技术标、商务标、资信标三份完整内容，外加另外两个专家的中间结论卡片
- 占用合计 18 万词元，其中无关内容约 12 万词元
- 那张不该进技术窗口的结论「商务专家：招标文件允许分两期付款」
- 带出来的后果技术专家的回答里出现了「两期付款」，别的角色的推测被当成了事实
- 改成只交结论降到 16.4 万词元，红字提示还在
一个角色读了三份资料，串味的风险也在窗口里。
右边 · 隔离
- 三个小窗口各只放自己那一份资料和一段任务说明
- 占用6 万、5 万、4 万词元，合计 15 万词元
- 窗口里能看到的无关内容从 12 万词元降到 0
隔离换来两样，一是省，二是准。
隔离换来两样，一是省，二是准。
4.3 上下文串味会怎么表现
串味的症状有三种，都挺好认。
一种是角色越权。资信专家开始对施工方案提意见，那不是它的活。
一种是结论当事实。就像会签那件事，一个角色的推测被下一个角色当成前提往下用。
一种是口径打架。两个角色对同一个数字给出不同说法，主代理汇总的时候发现对不上，但已经找不到是谁先说的。
三种症状的共同点是都没有报错，答案看起来还挺完整。所以这类问题要靠事后查轨迹发现：把每个角色收到的内容和交出的内容存下来，出问题的时候一段一段对。
轨迹有个看下去的固定顺序：先看主代理派活时给每个专家的任务说明，再看每个专家交回的结论，最后看汇总时引用了哪几份。三样东西按顺序摆开，串味和漏项基本上一眼就看得出来。平台里通常叫运行记录或追踪，存的是每次调用的输入、输出和时间。
5. 交接的时候交什么
5.1 交接单要写哪几项
角色之间传的东西不能只有一句「已完成」。一份能用的交接单至少写五项。
| 项 | 写什么 | 投标会签里的例子 |
|---|---|---|
| 我干了什么 | 做了哪几件事 | 审了技术标全部章节，共 42 页 |
| 我依据什么 | 用了哪几份资料 | 招标文件第 3 章、施工规范 v2026.1 |
| 我得出什么 | 结论，一条一句 | 技术标缺三份材料：施工进度表、项目经理证书、安全预案 |
| 我拿不准什么 | 悬而未决的点 | 招标文件没写清安全预案要不要盖执业章 |
| 下一步该谁干什么 | 交给谁、要他做什么 | 交给资信专家：核对项目经理证书是否在资质库里 |
最后一项最容易被省，也最容易出事。会签那件事里，主代理只写「技术标已审」，资信专家就不知道还有两条证书要一起补。
5.2 交丢了会怎样
交接丢信息有两种典型表现。
一种是漏项。上游发现的待补清单没有传下去，下游以为没有待补，交付物到最后一刻才发现缺件。
一种是重复。上游已经查过的事实没有写进交接单，下游又去查了一遍，两边的结论还可能不一样。
防的办法不复杂：交接单做成固定格式，五项缺一项就不允许流转。格式固定之后，上游会习惯性地把「拿不准什么」也写出来，很多隐患就是在这个栏位里第一次被说出口的。
交接单不用另做一套系统。给每个专家的任务说明里带上这五栏，专家交回时按同样的栏位填，平台里通常就是一个结构化的输出模板。模板定了之后，改模板要有版本号：上下游引用的字段一旦对不上，主代理汇总时就会拿到空值。
5.3 子任务失败怎么交回
专家执行失败是常事：资料没找到、工具调用超时、判断依据不足。失败也要按交接单的格式交回主代理，写清卡在哪一步、试过什么、还需要什么。
最怕的失败形态是专家什么都没说，交回一段看起来完整的结论。主代理拿到这种结论会当成成功，一路往下走。所以执行规范里要写一条：判断依据不足时，交回失败原因，不许给出一个说服力不足的结论把它盖过去。
拿到失败之后，主代理有三条路：换个角色重做、退回给同一个角色补材料、把这一步直接交给人。选哪条看失败原因：资料缺失就退回补材料，工具调用失败就重试两次再决定，判断依据不足就直接转人工。三条都要写进流程，不能留给主代理临场决定。
6. 组队会带来三个新问题
6.1 分工重叠
拆活的时候最容易犯的错是边界画不清。技术标和资信标都涉及项目经理，谁负责核对这个人，两边都以为对方管。
划边界的办法是给每个角色写一句「你不管什么」。这句话比「你管什么」管用：管什么可以写得很宽，不管什么必须写具体，写的时候自然会把重叠的地方让出来。
写的时候有个顺序：先把整件事按专业口径切成几块，再把交界处那几项单独拎出来明确归属。技术标和资信标都涉及项目经理，就明确写一句「项目经理的证书有效期由资信专家核对，技术专家只看他在方案里承担的角色」。
6.2 开销放大
角色越多，花的越多。多出来的开销有三块：主代理拆活和汇总那几轮、每个角色自己的上下文、以及并行之后那一步冲突检查。
会签那个案例里，单个智能体干完这一趟约 72 万词元，拆成三个专家合计约 30 万词元，表面上看是省了。真实的账不是这么算的：三个专家各自的系统提示词、各自的任务说明、主代理两次拆活汇总、最后那一步冲突检查，加起来的开销不小。角色数翻倍，开销往往不止翻倍。
所以判断要不要拆，得把省下的重复阅读和花掉的沟通开销放在一起看，只看一头会得出相反的结论。
把会签那个案例的两笔账摊开看，构成是这样。
| 开销项 | 单个智能体 | 主代理加三个专家 |
|---|---|---|
| 读招标文件 | 18 万词元 × 4 轮，约 72 万 | 三个专家各读对应章节，合计约 24 万 |
| 系统提示词与任务说明 | 一份，约 2000 词元 × 4 轮 | 四份，主代理一份、三个专家各一份 |
| 拆活与汇总 | 无 | 主代理两轮，约 12 万词元 |
| 冲突检查 | 无 | 一步，约 5 万词元 |
| 合计 | 约 72 万词元 | 约 41 万词元 |
账面差 31 万词元。这个差不等于「拆了就赚了」：三个专家的上下文里各有一份完整的系统提示词，任务说明写细了也要占地方；冲突检查这一步只有在交付物要求高的时候才值得加，一般的活加进去就是白花。
如果招标文件只有一份、三个专家都得把全文读完，省下的那部分就没了，这时候拆的意义只在专业口径不同上，不在省开销上。
6.3 什么时候不该组队
三种情况不要组队。
一件事、一套判断标准，拆开只是把同一个人干的事分成两半，中间还要多传一次话。
交付物很短，一句话能说清。拆完光沟通开销就超过干活的成本。
资料只有一份，谁都绕不开。三个角色都要把同一份材料读完，隔离带来的省就没了。
还有一种常见的误判是把「活多」当成「该拆」。活多的时候先看能不能并行处理、能不能批处理，这两条都走不通再考虑拆角色。拆角色解决的是判断标准不统一的问题，跟活的数量没有关系。
7. 投标会签最后落下来的配置
那家建筑企业的会签助手最后改成这样。
主代理保留，负责拆活和汇总；三个专家照旧：技术、商务、资信。三块并行执行，各自只拿到对应的章节和一份任务说明，商务专家的推测不再往下传。
每次派活带一张固定格式的交接单，五项必填。技术专家交回「审了技术标全部 42 页、依据招标文件第 3 章、缺三份材料、安全预案要不要盖章拿不准、请资信专家核对项目经理证书」。资信专家收到之后直接照着核对，不用再翻技术标。
三路并行做完，主代理后面加了一步冲突检查，专门比三稿里的工期、人数、报价口径是不是一致。第一周就跑出三处冲突，其中工期 180 天与 175 天那一处，如果不查，报价会算错。
执行规范里补了一条：拿不准的、没查到的，按失败交回，不许给一个像样的结论蒙过去。这一条之后，那个「商务专家把推测写成事实」的毛病没再出现过。
开销也记了一笔：单个智能体跑一趟约 72 万词元；改成三个专家并行加一步冲突检查，合计约 41 万词元，墙钟时间从 18 分钟压到 7 分钟。省下来的是重复阅读，多花的是沟通，两头都记在账上。
8. 该不该拆成多个智能体
| 问题 | 答「否」的时候怎么办 |
|---|---|
| 这几块是不是各自要一套专业判断？ | 一套判断的活别拆，一个智能体干就行 |
| 这几块是不是要用不同的专属资料？ | 资料是一样的，别拆，拆了只是重复读 |
| 这几块是不是互不依赖，能同时干？ | 必须一件接一件才能干的，别按并行拆，按串行串起来 |
| 交付物是不是要交叉核对才敢交？ | 不用核对的，省掉复核角色 |
| 每个角色能不能写出一句「你不管什么」？ | 写不出来的，说明边界还没画清，先画边界 |
| 拆开省下的重复阅读，是不是多过沟通开销？ | 省不回来的，别拆；只算一头会算错 |
| 出问题的时候，能不能一段一段查到每个角色收到了什么、交出了什么？ | 查不到的，先把轨迹存下来再拆 |
9. 组队时的重叠与漏项
三个专家干同一件事。 拆活的时候只写了「你管什么」，没写「你不管什么」，边界重叠的地方谁都能管。结果是同一段废标条款被三个人各引用一次，结论还可能不一样。
中间结论当事实往下传。 一个角色的推测句没有标注，被下一个角色当成前提使用。解法有两个：一是上下文隔离，结论和产物分开传；二是交接单里单列一栏写「拿不准什么」，把推测和事实分开摆。
人越多开销越高，但没人记这笔账。 角色加了三个，账面上词元省了，主代理的拆活、汇总、冲突检查这些开销没算进去。上线前把两边的数都记下来，才判断得出这次拆得值不值。
10. 几个人分着干，也有一类活不该分
分工这一块要能回答四个问题：这件事该不该拆、拆完角色之间怎么接活、每个角色该看到什么、交接单上写哪几行。组队还会多出分工重叠、开销放大、边界不清这三个新问题，得一起算进去。
多个角色并行干活，解决的是「一块活太大」。还有一类问题正好相反：一件事的步骤本来就说得很清楚，每一步该谁做、什么时候做都定死了，交给智能体自由发挥反而更慢更容易出错。下一份材料讲工作流编排：哪些步骤该写死，哪些留给智能体自己判断。